La Ética del Psicólogo en Selección de Personal

El cliente tiene claros sus objetivos, sus metas y solicita métodos eficientes, rápidos y provechosos para sus necesidades de incorporación de personal.
El trabajo de un consultor que desarrolla procesos de selección para diferentes clientes – empresas, comienza con un pedido que por lo general es más o menos así: “Tenemos una vacante, ahora te paso el perfil y hablamos, nos reunimos... es urgente!!!, la otra semana la línea quiere ver la terna así que tenemos una semana para resolverlo... además se trata de una búsqueda súper complicada, el gerente del sector es muy exigente y es difícil complacerlo... además no tenemos presupuesto para publicar así que tenemos que resolverlo con los contactos y base de datos de ustedes: “Nuestra consultora exclusiva”... y así, en un clima de gran urgencia, presión y hasta el momento poca información, comenzamos a trabajar!!!
Cuando solicita a un consultor una búsqueda o un proceso de selección por lo general ya tiene un perfil prediseñado, aunque la mayoría de las veces es sólo un esbozo del mismo y es en este punto donde podemos comenzar a trabajar en nuestra tarea de asesoramiento.
Para comenzar sabemos que no existen perfiles Standard, cada perfil es singular y particular diseñado a medida para cada empresa cliente.
Aquí el psicólogo laboral será una guía para su cliente, tiene como objetivo poder detectarlo fina y profundamente y lograr así describirlo con precisión e intuición.
El cliente va a aportar los requisitos que considera fundamentales y que luego podrán ser conversados y en algunos casos discutidos y esclarecidos con nosotros.
Sucede muchas veces que nuestro cliente solicita perfiles que no siempre son posibles de encontrar en el mercado, en esta realidad tan activa y también exigente.
Lo que el cliente supone que puede reunirse en una persona suele ser excesivamente ambicioso y también, en algunos casos hasta contradictorio dentro de una misma persona.
Aquí el psicólogo laboral deberá mostrarle aquello que no se podrá obtener para que el cliente opte por prioridades y acepte "perder algo".
Por ejemplo: podemos asesorarlo en que es imposible encontrar una personalidad autónoma y con iniciativa que a la vez permanezca sin ambiciones de independencia y crecimiento; que es muy difícil que una persona con mucha energía, fuerza y apasionada para la acción pueda permanecer moderada y serena en relación a la autoridad.
Otra situación que en algunas oportunidades se presenta es la diferencia en el discurso del cliente y el nuestro, donde sucede con cierta frecuencia que un mismo término tiene alcances diferentes, se dan supuestos, sobreentendidos que deberán ser explicitados, qué se entiende acerca de tal conducta o actitud entre otros.
Para ir definiendo el perfil, el psicólogo entonces, necesita captar la necesidad de su cliente y es fundamental en este punto el intercambio fluído, dinámico y juntos poder llegar a definir y visualizar la aproximación más exacta a la necesidad del cliente. Por otro lado es también otro de nuestros objetivos conocer en profundidad el perfil de la empresa tratando de poner en palabras todo lo no dicho en este intercambio.
El mayor desafío del psicólogo laboral es entonces lograr ubicarse en un lugar de equilibrada y operativa distancia entre el cliente y el postulante para poder operar asesorando y orientando a ambos, teniendo en cuenta que tanto uno como otro, son clientes y por supuesto además, nunca debemos perder de vista el sentido común y el sentido de adecuación práctica a la realidad.
Sucede entonces que, en ocasiones, aparecen detalles en las definiciones del perfil que abren otros temas como la discriminación y los prejuicios.
La noción de discriminación está íntimamente ligada al concepto de minoría. De acuerdo a una clásica definición: para que un grupo sea considerado minoría deben verificarse cuatro condiciones "objetivas" y una "subjetiva", estás son:
Condiciones Objetivas:

1. Poseen características étnicas, religiosas o lingüísticas estables que difieren netamente de las del resto de la población.
2. Son inferiores en número.
3. Están en una posición no dominante frente al resto de la población.
4. Se someten a las leyes del Estado en el que viven.

Condición Subjetiva:
Manifiestan el deseo de conservar sus propias características distintivas.
Tomando como referencia los grupos minoritarios que son objeto de discriminación, ésta se manifiesta por diferentes motivos, que son:

• Discapacidad
• Nacionalidad
• Edad
• Nivel socio-económico
• Etnia
• Ideología
• Género
• Orientación sexual
• Lengua
• Religión, entre los más frecuentes.

Hasta aquí la forma más común de observar motivos por los que se discrimina en un perfil escrito.
Otro punto de vista: Sabemos además, que el imaginario es social entonces observamos en ocasiones, cómo el imaginario social de por ejemplo "los petisos son arrogantes" impacta en el prejuicio personal y a partir de allí pueden trasladarse al perfil y aparecer con tanta fuerza como que el postulante debe ser "Ingeniero Industrial". En este caso como en tantos otros de similares características, es nuestro deber en el asesoramiento al cliente, aclarar y cuidar a nuestros candidatos y establecer un límite en el deseo expresado por el cliente.
Falta recordar qué es un Prejuicio: es, como lo dice su nombre, el proceso de "pre-juzgar" algo. En general implica llegar a un juicio antes de determinar dónde está realmente la preponderancia de la evidencia, o la formación de un juicio sin experiencia directa o real. Cuando se aplican a los grupos sociales, los prejuicios generalmente se refieren a los sesgos existentes hacia los miembros de esos grupos, con frecuencia basados en estereotipos y, en su forma más extrema, se convierten en la negación injusta de los beneficios y derechos de esos grupos o, a la inversa, el favorecimiento injusto de otros.
Se deduce de este desarrollo la importancia de poder definir los límites éticos a nuestro trabajo, definiendo así nuestro perfil profesional, a la vez que también definimos el perfil de quienes serán nuestros clientes.
La ética es siempre una propuesta que va "de adentro hacia fuera" y que implica libre elección.
La auténtica reflexión ética se produce cuando evaluamos lo que nos sucede, cuando como profesionales independientes elegimos aceptar, adoptar, modificar o rechazar determinadas reglas.
Un autor reconocido dice que la ética es en esencia una "conducta producto de la reflexión": es un proceso que consta de dos partes: primero se hace una elección basada en la reflexión y después se ejecuta una acción.
Diría entonces que la ética es el intento por determinar cuáles son los derechos y obligaciones que tenemos y que compartimos con los demás.
La ética es la búsqueda de la equidad. La ética tratará de proteger los derechos y garantizar la satisfacción de las necesidades de una persona y por extensión, los de los demás. La pregunta que nos hacemos es entonces cómo debo comportarme en relación con los demás? Así, la ética es algo personal.
La ética se ocupa de juzgar los valores y todo en la vida está impregnado de valores. Los valores son convicciones que influyen y orientan las decisiones que tomamos. Nuestros valores nos guían en nuestra toma de decisiones y en el tipo de decisiones que tomamos.
Todo juicio ético es en cierto modo, la confrontación de un valor y otro o de un derecho y otro. El tema es qué es lo que debemos hacer?
Si nuestro trabajo somos nosotros mismos y a su vez somos el producto de nuestro trabajo entonces será fundamental observar constantemente nuestra conducta ética, la cual vemos traducida en nuestras acciones, decisiones, planteo de puntos de vista en nuestra diaria relación con nuestros clientes. Este considero es nuestro compromiso como profesionales de la psicología, como agentes de salud y como personas responsables.
Cuando en la práctica diaria aparecen estos temas, inmediatamente nos preguntamos por nuestra práctica profesional y esto nos lleva a empezar a pensar con qué clientes queremos trabajar... el resultado del análisis es el siguiente: NO TODOS LOS CLIENTES SON PARA NOSOTROS Y NOSOTROS NO SOMOS PARA TODOS LOS CLIENTES.
El desafío considero, es lograr un buen encastre entre nuestra vocación, objetivos, desafíos profesionales y los objetivos y expectativas de nuestros clientes.

Hoy mi objetivo es trabajar con clientes con los cuales poder compartir estrategias, valores y así lograr altos estándares de calidad y eficiencia operativa y funcional... aunque no siempre ese cliente es el cliente más rentable... 

Agradecimientos a la Sra. María Marta Santarsiero

Teleselección, la nueva tendencia en selección de personal

Durante las últimas dos décadas, las tradicionales entrevistas de trabajo, las pruebas psicotécnicas y situacionales, han tenido de cabeza a los equipos de selección de grandes empresas y consultoras. Y es que los diversos métodos para encontrar al candidato con el perfil ideal, no han sido para nada fácil. Pero hoy nuevas formas viene a revolucionar la búsqueda. 

La novedad del día está con la Teleselección. Ésta permite la selección virtual de empleados para trabajar en organizaciones, ya sea de forma presencial o a distancia.

Una de las primeras en adoptar este tipo de modalidades en América Latina, fue la empresa argentina Teletrabajo Jobing. En un comunicado, el director y cofundador de la organización, Fabio Boggino, dijo que la Teleselección permite a las organizaciones disminuir sus costos en un 50% y ampliar su abanico de selección al poder contar con la postulación de candidatos nacionales y foráneos altamente capacitados para el puesto solicitado.

"Gracias a este nuevo método se puede reclutar, contactar, evaluar, seleccionar y coordinar entrevistas con personas sin requerir algún tipo de reunión presencial. Por ello es que hay empresas como Microsoft o Huawey que se sumaron a esta iniciativa que utiliza herramientas tecnológicas como es el caso de la videoconferencia, redes sociales, bases virtuales de currículum y un soft que permite detectar las competencias del postulante", agregó Boggino.

La Teleselección promete ser el método que agilizará el tiempo de los directivos y disminuirá el costo de los procesos de selección, ya que según los entendidos  una selección de personal común se demora hasta un mes en encontrar al postulante idóneo.

Para la directora de la consultora argentina Gloria Cassano & Compañía Asociados, Gloria Cassano, este tipo de método es positivo para que empresas y postulantes puedan conocer nuevas alternativas de selección, pero no es suficiente para seleccionar al candidato ideal.

"Si bien es la Teleselección el primer paso para encontrar al profesional que la empresa requiere, se necesita una entrevista in situ para reconocer los rasgos de personalidad que vayan más allá de gestionar tareas. Por ejemplo, el movimiento de las manos del profesional que postula, su tono de voz, su postura física, los conocimientos, las habilidades y actitudes de la persona", afirmó Cassano.

A esto Cassano agregó que si se requiere evaluar la capacidad del profesional para elaborar estrategias, y saber cuál es la capacidad del profesional para conducir, negociar e influir sobre los demás, se debe tener una entrevista en vivo y en persona con el candidato, porque así se podrá  tantear su liderazgo natural, y no como un jefe que se escuda en su puesto.

Enfrentar la entrevista

Suelen ser varios los datos que destacados expertos recomiendan para afrontar una entrevista de trabajo, ya sea para cuando un profesional acude a una de modo presencial o virtual. Y es que reflexionar con o sin ayuda, para analizar cuáles son las competencias que están más o menos desarrolladas, es vital al momento de exponerse al interrogatorio.

El académico de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid (España), Luis Puchol, explicó a Educamericas que "una entrevista se puede desarrollar en diversos escenarios, puede haber uno o más entrevistadores, puede revestir la forma de un interrogatorio casi policíaco o, por el contrario, puede ser una conversación en la que te sientas cómodo". Asimismo, y según profundizó en su obra "El libro de la entrevista de trabajo",  la entrevista puede ser un medio para orientar al postulante a si el puesto en cuestión conviene y ver qué es lo que realmente el profesional quiere.

El docente añadió que para, cualquiera de los primeros casos señalados,  el entrevistador pretenderá averiguar lo mismo. "Él busca saber cómo eres tú, qué sabes, puedes y qué quieres hacer, si te integrarás o no en la cultura empresarial, y si serás capaz de crecer en tu puesto de trabajo, de modo que, con el tiempo, puedas asumir puestos de mayor responsabilidad dentro de la organización".

Dentro de los tipos de entrevistas que hoy las grandes empresas están aplicando, Puchol dijo que hay pruebas habituales como:

•  Juegos de simulación
•  Grupos de discusión
•  Ejercicios de resolución de problemas

Finalmente, los contextos de una entrevista laboral son determinantes, e incluso pueden no dejar de lado los tediosos y extensos métodos de selección. Pero a medida que sigan apareciendo nuevas y dinámicas iniciativas, como la descrita anteriormente, puede que la espera para tu futuro puesto de trabajo deje de ser un tormento.

Cuatro cualidades para acceder a un cargo medio en cualquier compañía

Las jefaturas o puestos de analistas son ocupados por jóvenes profesionales de entre 22 y 30 años. Para Érika Céspedes, gerente de la consultora Mandomedio, estos son los requisitos básicos sin importar el área de trabajo.

 En un proceso de selección de personal, un profesional puede hacerse con el cargo, superando a sus compañeros con la misma formació y una experiencia laboral similar, gracias a sus caracterísiticas cualitativas, asegura Érika Céspedes, gerente de la consultora Mandomedio.
Para ella, estos son las cuatro cualidades comunes a todos los cargos medios, que constituyen el perfil ideal de un candidato a un puesto de trabajo.

1. Saber trabajar en equipo
El llamado ‘don de gentes’ es cada vez más valorado por las compañías. Pues, trabajar en equipo supone manejar una buena comunicación con diferentes personas de diversas áreas en la organización, tratando de alinear todos los objetivos, y buscar soluciones conciliadoras a los conflictos .

2. Manejar el estrés
Establecer prioridades es la clave para trabajar bajo presión, apunta Céspedes. Ya que, en algunos casos el estrés resulta inevitable dado el ritmo de trabajo. Por tanto, se buscan profesionales que puedan cumplir con los objetivos de la empresa en circunstancias “agobiantes”.

3. Aferrarse al comportamiento ético
Las empresas no incluyen dentro de sus requisitos para un puesto , la honestidad, la honradez u otros valores. No obstante, aunque no se diga explícitamente, la ética es un requisito básico que puede eliminar irrevocablemente a un candidato de un proceso de selección.

4. Mostrar energía y alegría
Una persona dinámica inspira confianza a los empresarios. “Alguien casi introvertido no se va a descartar de inmediato, pero en el camino de las entrevistas podría generar un bache, porque las empresas necesitan más energía, más viveza. Podría desmotivar al resto”, comenta Céspedes.

Extraido de diario Gestion: http://gestion.pe/empleo-management/cuatro-cualidades-acceder-cargo-medio-cualquier-compania-2014680

¿Cómo asumir que no ha sido aceptado para un puesto de trabajo?

Aunque la sensación tras una entrevista laboral sea positiva, el puesto al que postuló puede no ser suyo. Los procesos de selección son cada vez más exigentes y el mercado laboral se distingue por tener un sinnúmero de candidatos y pocas plazas.

 Si luego de una entrevista laboral siente que ha salido victorioso al contestar las preguntas satisfactoriamente, también debe contemplar un “no” como respuesta. ¿Cómo afrontar que el puesto al que postuló ha sido ocupado por otra persona?
Debido al exceso de candidatos y a la falta de oferta laboral, los procesos de selección se han vuelto más exigentes, por lo que debe considerar todos los escenarios posibles, incluso los más negativos.
Si el puesto al que postuló le ha sido negado, entonces analice tanto la entrevista laboral como su currículum vitae, para así determinar en qué falló y por qué motivos no encajó dentro de los requisitos, reflexione y saque sus conclusiones, según Ainhoa Morán en su libro “De camino al empleo” en información recogida por Expansión.com
En ese sentido, pregúntese ¿qué aspectos de su trayectoria no explicó bien?, ¿qué defectos enumeró cuando le preguntaron sus puntos débiles?, ¿ha dado una impresión de prepotente con sus fortalezas?
Luego de una entrevista
Según Morán, ni bien concluya una entrevista laboral, el postulante debe dar gracias por el tiempo y la entrevista. Dejar la puerta abierta para un segundo encuentro es un buen gesto.
Asimismo, el candidato también debe reflexionar sobre el desempeño que tuvo ante el reclutador. Es importante plantearse qué aspectos del currículum vitae le atrajeron más al empleador, qué preguntas le costó responder, qué tan seguro se mostró de sí mismo y sobre todo qué aspectos se pueden mejorar para otras experiencias similares.

Extraido de diario gestion: http://gestion.pe/empleo-management/como-asumir-que-no-ha-sido-aceptado-puesto-trabajo-2053037

Seis recomendaciones para reclutar empleados

Contratar al profesional equivocado puede llegar a ser un error muy costoso para las empresas. Por ello, resulta primordial tener en cuenta algunos consejos si se pretende iniciar la búsqueda de nuevos talentos.

Reclutar empleados no siempre es una tarea sencilla. Además de demandar tiempo y dedicación, la selección de personal requiere de la minuciosidad y perseverancia necesarias por parte de las compañías, para que el proceso sea fructífero y genere un impacto positivo en la organización.
Contratar al profesional idóneo puede significar el éxito de la compañía y del negocio. Por el contrario, reclutar al trabajador equivocado puede convertirse en un error muy costoso para las empresas. “El reclutamiento es una de las actividades claves de la empresa. Hoy en día es uno de los grandes temas que las empresas tienen que poner foco”, dice Andrés Hatum, PhD y profesor de Comportamiento Humano en la Organización del IAE Business School. “La selección es la práctica más importante, ya que una vez ingresada la persona, si nos equivocamos, no hay performance management, análisis de potencial o desarrollo que sirva”, recalca el experto.
Es por esto, que resulta primordial tener en cuenta algunas recomendaciones a la hora de seleccionar futuros empleados. Diversos expertos, entregaron a AméricaEconomía.com, las claves que las empresas no deben olvidar si pretenden iniciar la búsqueda de nuevos talentos:

1. Tenga claro el perfil que busca. Lo primero que deberá considerar al momento de contratar empleados, es definir el perfil profesional que busca. “Lo primero es hacer un adecuado levantamiento del perfil, esto va a garantizar que los curriculums que vayan llegando, sean congruentes con lo que se busca y así tendremos mayor número de candidatos idóneos”, dice Lydia Arbaiza, PhD y profesora de Administración de la Universidad Esan. "No debemos olvidar que el candidato no sólo debe calzar en el puesto, sino que también debe calzar con la filosofía de la organización”, agrega la experta. Andrés Hatum coincide con la idea y añade que “si vamos a entrevistar tenemos que darnos cuenta antes de qué queremos ver en el candidato, como su fit cultural, competencias o potencial”. Fernanda Grasso, gerente de Marketing de Meta4, recomienda, por su parte, armar un job description para saber las caracteristicas del empleado que se está buscando. “Armar un job description detallado y definir bien los objetivos de la busqueda, garantizará que el reclutamiento de recursos humanos se realice de manera óptima”, afirma.

2. Publique el requerimiento del perfil que necesita. La propuesta de la empresa es clave en el proceso de selección. Y esto tiene aspectos explícitos e implícitos, explica el académico de IAE. “Los explícitos son lo que la empresa ofrece en las condiciones de contratación, pero el candidato también tendrá en cuenta los implícitos, como por ejemplo si la empresa fomenta la retención del talento, si respeta el balance entre el trabajo y la vida personal, si cuenta con políticas de remuneración innovadoras”, dice. El requerimiento que se publica no debe ser cambiado, ya que esto puede indicar una falta de seriedad por parte de la empresa, perjudicando su imagen, señala Arbaiza. “Se han visto casos en donde se publica un rango salarial que luego no se respeta, o se publican ciertos beneficios sociales que al final se cambian y esto puede hacer que perdamos candidatos valiosos”, aclara.

3. Seleccione una forma de reclutamiento. Una vez definidos estos aspectos, la búsqueda de profesionales se puede realizar de manera interna, a través de comunicados al personal, o de manera externa, a través de publicaciones en diferentes medios, tales como bolsas de trabajo o prensa, explica la académica de Esan. Mientras el reclutamiento interno consiste en ver al interior de la organización en base al perfil elaborado, el externo es el que convoca personas ajenas a la empresa, aclara Oscar Uribe, profesor de Centrum Católica. “El primero permite mejorar el clima laboral y tiene un menor costo para la organización, mientras que el segundo tiene como ventaja la incorporación de personas con otras experiencias, agrega el experto. Por otro lado, si se están realizando varios procesos en paralelo, lo aconsejable será tercerizar y derivar el reclutamiento a una consultora, a fin de ahorrar tiempo. “Depende el puesto que estoy buscando, también puedo derivar la búsqueda a una consultora, aunque una buena opción es buscar por referencias”, añade Grasso.

4. Busque referencias y contactos del candidato. Si se requiere una persona para ocupar un alto mando gerencial o directivo, lo recomendable -de acuerdo a los especialistas- será utilizar la metodología del “headhunting”, ya que través de referencias o de contactos, los márgenes de la búsqueda se acortan.

5. Haga una preselección de los postulantes. Una vez que ha recibido los antecedentes personales y laborales de los candidatos, lo mejor será realizar una preselección de quienes le parecieron más calificados para el puesto. “Tener la mayor cantidad de candidatos potenciales hace que al escoger sea un proceso muy competitivo y esto es más beneficioso para la organización que demanda el personal”, dice Uribe. Según los expertos, este ejercicio ayudará a ahorrar tiempo en las entrevistas y en el reclutamiento definitivo y permitirá averiguar si las expectativas de los postulantes son congruentes con las de la empresa, y si la persona encajará o no con el resto del personal.

6. Realice una entrevista amena y cordial. Otro de los aspectos que también garantiza que todo proceso de selección de personal se realice de manera óptima, es el trato con el candidato. En ese sentido, los especialistas recomiendan que cuando se cite a los profesionales, ya sea para evaluarlos o entrevistarlos, el trato sea ameno y cordial. “Los postulantes suelen recordar con claridad las empresas en las cuales se les trató bien y en las cuales el trato no fue el mejor”, asegura Arbaiza. La académica agrega que al realizar un proceso de reclutamiento y selección, se debe dar el mejor servicio y atención al profesional, independiente de que éste sea el elegido o no, ya que esto constituye un plus adicional al proceso y es beneficioso tanto para el candidato como para la empresa. La importancia de una entrevista sólida recae, además, en que si es correctamente ejecutada, entregará una amplia información en cuanto actitudes, comunicación no verbal, gustos y preferencias de las personas. “Esto nos permitirá identificar quienes estarán más alineados y comprometidos con los principios y valores de nuestra organización”, remata Uribe de Centrum
 Autora:

Alejandra Clavería

El 21% de empresarios planea contratar más personal en el segundo trimestre

Las expectativas más altas se identificaron en las ciudades del norte del Perú, como Lambayeque, Piura y La Libertad, según un estudio de la empresa Manpower. La expectativa neta de empleo llega a 19% en ese periodo.

De acuerdo con la última Encuesta de Expectativas de Empleo de Manpower, un 21% de las empresas peruanas planea sumar más trabajadores a sus planillas durante el segundo trimestre del año. En el primer trimestre de este año, un 29% de empresarios planeaba contratar más trabajadores.
En tanto, el 75% de empresarios dejará sus planillas sin cambios entre abril y junio, mientras que un 4% las disminuirá. Así, la expectativa de empleo neta ajustada por estacionalidad para ese periodo llegará a un 19%.
Las expectativas más altas se identificaron la Región Gran Lima, con un 28%, así como en las ciudades del norte del país como Lambayeque (21%), La Libertad (19%) y Ucayali (18%).
Los sectores de banca y construcción son los que expresaron más alta disposición de incrementar la constratación laboral. Ello como resultado de la estabilidad económica del país, dijo Manpower.

Tomado de http://gestion.pe/empleo-management/21-empresarios-planea-contratar-mas-personal-segundo-trimestre-2061270

La importancia de la velocidad en la selección del personal

El mundo del revés. Los profesionales ya no tocan la puerta pidiendo trabajo; son las empresas quienes salen al encuentro de los talentos. Esta situación, tal vez impensada veinte años atrás, es hoy una modalidad recurrente que modificó la metodología de evaluación y selección de personal. Es muy común que los profesionales de las nuevas generaciones participen simultáneamente en tres búsquedas laborales, con sus respectivas instancias de entrevistas y evaluaciones, para elegir finalmente el trabajo que mejor se amolde sus expectativas. En medio de este proceso, a veces hasta “se animan” a pedir un 20% o 40% de incremento en la remuneración, seguros de que tendrán ofertas laborales de otras empresas en caso de que la respuesta a su pedido sea negativa.
Estos cambios han generado una aceleración en la dinámica de las búsquedas, por lo cual las empresas y las consultoras buscan ser cada vez más ágiles a la hora de contratar nuevos empleados. Las búsquedas que hace algunos años se definían en el período de un mes, hoy es conveniente resolverlas en 10 o 15 días. Las empresas, por su parte, deben tomar un buen candidato rápidamente una vez que este se presenta. La demora en la resolución puede costarnos perder un buen profesional. Agilidad y eficiencia. Ahí están las claves.
Como vemos, este contexto convierte al tiempo en un aspecto cada vez más crítico y estratégico para que el proceso sea exitoso. Por este motivo citamos algunas consideraciones que sirven para optimizar el tiempo y preservar la calidad de las búsquedas:
-    Metodología para el proceso de selección: es fundamental establecerla con anticipación. ¿Qué técnicas vamos a utilizar? ¿Cómo serán las preguntas para las pruebas escritas y para las entrevistas? ¿Contamos con una descripción detallada y realista del puesto? ¿Con qué grupo de trabajo deberá interactuar el candidato elegido? ¿Sabemos exactamente qué perfil de profesional estamos buscando?

-    Base de datos: permite tener variedad de candidatos y realizar un filtro rápido y adecuado de los perfiles de la búsqueda. A mejor base de datos, mayor precisión en los resultados.

-    Multiplicidad de fuentes de reclutamiento: sitios web especializados, redes de contacto, vínculo con las universidades y redes sociales.  La web 2.0 nos permite conocer el perfil, hobbies, entorno social, relaciones, contactos y referencias profesionales de los candidatos; es un indicio más claro de las expectativas y las necesidades de los jóvenes profesionales en la actualidad.

-    Beneficios para atraer talentos: hoy ya no es suficiente ofrecer remuneraciones altas y un buen clima del trabajo. El empleador puede brindar condiciones de trabajo que equilibren la vida personal y laboral, horarios flexibles y desarrollo de planes de carrera, por citar algunos ejemplos. Algunos estudios han demostrado que las estrategias económicas per se, que parecen a priori las más efectivas, sólo sirven para el corto plazo, como soluciones provisorias. Una vez que el “talento” se acostumbra al nuevo esquema salarial, ya lo toma como “natural”, como algo “dado”, y entonces es clave la implementación de otro tipo de estrategia. Si bien las estrategias económicas son necesarias en lo inmediato, no son suficientes. Otro tipo de beneficios son necesarios para llamar rápidamente la atención del candidato.

Comprender los cambios del mercado, actuar en consecuencia y agudizar permanentemente la mirada es el secreto para atraer a los mejores talentos. El panorama en la selección  ha cambiado muchísimo en los últimos 10 años, lo cual nos induce a subirnos a la ola y trabajar en función de las nuevas necesidades.

Selección de personal. Actitud, aptitud e inteligencia emocional en los aspirantes

“Si no podéis trabajar con amor, sino solamente con disgusto, es mejor que dejéis vuestra tarea y os sentéis a la puerta del templo y recibáis limosnas de los que trabajan gozosamente” Kahlil Gibran.

La Real Academia de la Lengua Española define Actitud: “Disposición de ánimo manifestada de algún modo” y Aptitud:” Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad”.
Partiendo de ello podemos también decir que en la actitud influye las motivaciones, las experiencia pasadas, la voluntad, la inteligencia, las emociones, lo congénito, el entorno; la mayoría de nuestras actitudes son producto de nuestro hogar y/o entorno familiar mientras que la Aptitud, es un rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje y/o desarrollo de tareas específicas y le distingue de los demás.
En la actualidad en muchas empresas vemos que la selección de personal se basa casi en un 80 por ciento en las aptitudes de los postulantes, aptitudes que los mismos sustentan con títulos académicos, certificados de cursos de especialización y otros, dejando de lado o tomando mínima cuenta de las actitudes de dichos postulantes, como consecuencia de este tipo de selección de personal podemos encontrar a trabajadores que solo cumplen con su trabajo a medias, a ellos les interesa medianamente la parte cuantitativa de su trabajo dejando de lado la parte cualitativa, influyendo negativamente en los trabajadores que de verdad se interesan por desempeñar sus labores cuantitativa y cualitativamente, no solo con su actitud, sino que todavía se les escucha “aconsejar”: "¿por que preocupas tanto?,¿ crees que te van a hacer un monumento?". Personas que no conocen la satisfacción del trabajo cumplido a cabalidad.

Hay otro tipo de actitudes negativas que también dañan la sinergia que debería haber en todo equipo de trabajo y ocasionan desunión y comentarios como los siguientes: ‘Ha perdido interés’, ‘va a los suyo y punto’, ‘es bueno, pero su soberbia le impide ser consciente de que aún debe seguir aprendiendo’, ‘siempre es el más rápido, pero últimamente mira a los demás por encima del hombro’,” en realidad no le interesa su trabajo”, “hace su trabajo a medias y nadie le dice nada”. Las actitudes por el mismo hecho de venir muchas veces desde nuestra niñez son muy difíciles de cambiar; pero las aptitudes y o competencias se pueden aprender con mayor facilidad que cambiar una actitud.
Se necesitan trabajadores con una actitud positiva, de una adecuada inteligencia emocional “…la inteligencia académica es inerte y analítica, pocas veces provoca iniciativas creadoras o conduce a realizaciones.” (1)
Es por ello que las empresas deben incidir más en las actitudes de los postulantes. Los trabajadores con actitudes negativas son trabajadores reactivos, que es lo opuesto a trabajadores proactivos, que son los que necesitan las empresas para su crecimiento y/o posicionamiento en el mercado. Los trabajadores con actitudes positivas no se rinden ante los problemas, es como si tuvieran en mente el proverbio portugués:” si no hay viento, rema” y tienen muy presentes los valores morales como honestidad y verdad. Honestidad para dar su mejor esfuerzo en el desempeño eficiente y/o efectivo de sus obligaciones en la empresa; en contraposición con los trabajadores que solo dan a su empresa ó a la empresa en la que trabajan un mínimo esfuerzo, aún teniendo la capacidad necesaria para un mejor desempeño laboral; y verdad para no estar inventando excusas para justificar actitudes negativas y asumir su responsabilidad como corresponde a una personas honesta.
“Solo puedo considerar mío lo que conseguí con mi trabajo”
Con ello me refiero no solo a los bienes materiales, sino también al ascenso en la escala jerárquica dentro de la institución en la que trabajamos, nuestro compromiso con la institución, reflejado con un desempeño laboral eficiente y/o efectivo se verá con el tiempo recompensado, con un cargo de mayor nivel , ello nos hace recordar la tercera ley de Newton “para cada acción, hay una reacción opuesta en igual fuerza y magnitud” tanto en nuestra vida como en la empresa cosechamos lo que sembramos. Las buenas actitudes harán que nos sintamos involucrados y comprometidos con la misión y visión de la empresa en la que trabajamos y bien con nosotros mismos. No olvidemos que: “El único lugar donde éxito está antes que el trabajo; es en el diccionario”.
(1) La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Robert. K. Cooper y Ayman Sawaf.

Contrate al neurótico discreto, no al extrovertido impresionante

La mayoría de lideres siente confianza hacia quienes aparentan ser profesionales sobresalientes, dispuestos a enfrentar cualquier situación o reto. Pero forbes nos detalla los resultados de un estudio que pone en escena al neurótico discreto.

Neuróticos versus extrovertidos. ¿A quién contrataría usted? Normalmente, los lideres tienen altas expectativas sobre las personas extrovertidas, al considerar que infunden energía y motivación al equipo, promoviendo así el avance de diversos proyectos. En tanto, poca confianza se tiene sobre profesionales “neuróticos” o retraídos.
Pero el neurótico discreto no debería ser mal visto. Al menos, eso detalla el reciente estudio de Corinne Bendersk, docente de UCLA Anderson School of Management, en su estudio “The Downfall of Extraverts and Rise of Neurotics: The Dynamic Process of Status Allocation in Task Groups”
Según información recogida por Forbes, Bendersk rompe los estereotipos formados en torno a las personas consideradas como neuróticas y su falta de importancia dentro de los equipos de trabajo.
Resulta que los extrovertidos contribuyen en menor medida en su equipo, y los aportes efectuados por ellos no son transcendentes para sus compañeros a lo largo del tiempo, los neuróticos, en cambio, están motivados para trabajar duro en nombre de sus equipos, que terminan apreciando sus esfuerzos, en parte porque superan todas las expectativas.
Para llegar a estas conclusiones contra-intuitivas, se separaron 229 estudiantes de MBA en grupos de cinco personas y se estudiaron sus personalidades.
Después de las evaluaciones de personalidad, los estudiantes tuvieron que predecir cómo pensaban que influirían sus compañeros en sus equipos. Los extrovertidos fueron calificados con los puntajes más altos, mientras que con los neuróticos sucedió todo lo contrario.
Luego de un trimestre académico de diez semanas, los estudiantes volvieron a ser encuestados. Los extrovertidos decepcionaron a sus compañeros, pero los neuróticos superaron las expectativas.
¿Qué significa esto para los jefes de equipo Bendersky dice que los líderes deben tener cuidado con los extrovertidos, ya que su característica principal es “llamar la atención”, por tanto, no son muy receptivos y no aportan como se supone que lo harían. “Sus contribuciones serán infravaloradas por sus compañeros a largo plazo”, sostiene.
Por el contrario, “los neuróticos se sienten motivados por sentimientos de insuficiencia, lo cual los hace trabajar duro en nombre del equipo.”

Extraido de diario gestion http://gestion.pe/empleo-management/contrate-al-neurotico-discreto-no-al-extrovertido-impresionante-2063513

Prepare la entrevista con el candidato

Sus preparativos para la entrevista le habrán proporcionado diversas preguntas que le ayudarán a conocer y evaluar candidatos. Pero todavía queda mucho que hacer, durante y después de la entrevista. Sigua los siguientes consejos:
Antes de la entrevista

• Relaje a los candidatos: Las entrevistas pueden ser estresantes, por lo que intente relajar a los candidatos. Asegúrese de que cada candidato sea bienvenido y conducido, si fuera necesario, al lugar de la reunión. Empiece con preguntas discretas.
  
  
• No haga caso de las primeras impresiones: Todos hemos pasado por eso - conocer a personas cuya primera impresión fue negativa pero que acabaron siendo magníficos empleados. Para no dejar pasar estos diamantes en bruto, no juzgue hasta que tenga la oportunidad de evaluar concienzudamente la capacidad y potencial del candidato.

Durante la entrevista

• Háblele al candidato un poco sobre el trabajo: No debe dominar la duración de la entrevista, por lo que debería comenzar con un breve resumen del puesto, incluyendo aquellas responsabilidades principales, cubriendo su estructura, retos clave y criterios de rendimiento. Esto ayudará al candidato a proporcionar ejemplos y respuestas pertinentes.
  
  
• No tenga miedo de improvisar: Planifique sus preguntas, pero no crea que debe preguntar sólo aquello que tiene preparado. Reaccione ante lo que le cuentan sus candidatos, y cree preguntas a partir de sus respuestas, afirma Shelly Goldman, ejecutiva en contratación en The Goldman Group Advantage, una firma ejecutiva de contratación de EE.UU.
  
  
• Escuche: Si usted es el que más habla durante la entrevista, no podrá obtener suficiente información para distinguir entre candidatos o para conocer las habilidades reales de un candidato. En general debería dedicar el 20% a hablar y el resto a escuchar.
  
  
• Tome notas: No debe transcribir todo lo que diga el candidato, aunque es adecuado tomar notas sobre los puntos importantes, logros clave, buenos ejemplos y cualquier otra información que le ayude a recordar y evaluar justamente a cada candidato. Una guía de la entrevista, preparada con tiempo, le facilitará la toma de notas y le proporcionará una buena estructura para obtener la información clave.
  
  
• Pídale a los candidatos que hagan preguntas: Esta podría ser la parte más valiosa de la entrevista. ¿Por qué quieren el trabajo - es el reto que éste conlleva, son los avances en la industria o algo específico sobre la empresa? ¿O quizás el candidato está obsesionado con el sueldo, los beneficios y los días libres? Si el candidato no tiene preguntas, esto debería hacer saltar las alarmas, en especial para empleados a nivel senior. Apunte qué es lo que preguntan los candidatos, y asegúrese de indagar si no puede proporcionar una respuesta inmediata.
  
  
• Siga las directrices legales de entrevistas: Es muy importante que todos los entrevistadores en su empresa, desde administrativos de RRHH hasta los altos ejecutivos, comprendan y sigan las directrices legales de contratación. La manera más sencilla de hacer que sus entrevistas sean legales es realizar preguntas que se relacionen únicamente con el trabajo, eliminando los posibles prejuicios evitando preguntas o escenarios que suscitarán información irrelevante.

Después de la entrevista

• Hágale saber a los candidatos lo que pueden esperar: Lo que más molesta a los candidatos es que les dejen colgados después de una entrevista, o que le prometan comunicaciones de seguimiento que nunca llegan. Si el candidato es bueno, sea claro a la hora de explicar los pasos siguientes. ¿Y si el candidato no es apropiado? Goldman aconseja acabar todas las entrevistas de forma positiva, pero sincera. No le diga al candidato que le llamará si sabe que no lo va a hacer.
  
  
• Compare las anotaciones y tome una decisión: La evaluación posterior a la entrevista es el momento de comparar anotaciones y avanzar en la toma de la decisión sobre la contratación. Cada entrevistador debería estar preparado para respaldar observaciones y recomendaciones con ejemplos específicos y notas procedentes de la entrevista.
  
  
• Haga preguntas más profundas a medida que reduzca el campo: Las posteriores entrevistas con los finalistas son valiosas oportunidades para conocer más sobre estos. Considere añadir ejercicios de muestra como pueden ser ejercicios de planificación estratégica o actividades del tipo "explíqueme paso a paso lo que usted haría" que conlleve un caso real al que pueda enfrentarse el individuo.

Cree una imagen positiva para su organización
Joan Woodward, asistente del vice presidente en Fifth Third Bank, comenta que el mercado laboral es siempre un mercado competitivo cuando se buscan buenos candidatos. "Debemos darnos cuenta que nosotros nos estamos vendiendo tanto como se venden los candidatos," afirma. "Es importante tratar bien a los candidatos durante el proceso de entrevista. Nunca me gustaría perder a un posible cliente ni hacer que un candidato se lleve una mala impresión de nuestra empresa."

Su proceso de entrevista refleja el valor que su empresa deposita en cada candidato y por extensión, en cada empleado. Sea un buen embajador de su empresa llevando a cabo una entrevista profesional, comunicándose con sinceridad y basando sus decisiones en una evaluación honesta de las capacidades de cada candidato. No sólo realizará grandes contrataciones, sino que también creará un renombre comercial en la comunidad y mejorará sus esfuerzos futuros de contratación.

¿Cómo evitar que las ofertas de empleo sean discriminatorias?

Hay muchas reglas sobre cómo escribir ofertas de empleo, la mayoría basadas en prácticas comunes para atraer candidatos. Pero algunas reglas están ahí para asegurarse de que no infringe la ley de discriminación.

Ésta es una delicada área legal que a su vez está formada por otras áreas grises - no existe una lista de palabras o frases prohibidas que no puede usar en ofertas de empleo por lo que debe utilizar su discreción para descubrir si un trabajo es discriminatorio en función de raza, minusvalía, sexo o edad.

La prueba de lo que "podría ser entendido de un modo razonable como que tiene la intención de discriminar" es si "una persona normal y razonable sin un conocimiento especial" podría pensar que las ofertas de empleo son discriminatorias.

Evitar la discriminación de sexo
Aunque quiera equilibrar un poco un departamento donde predomina un sexo, con una persona del sexo opuesto, está totalmente prohibido pedirlo dentro de una oferta de empleo.

Hay ciertos puestos donde existe una necesidad ocupacional genuina para que el candidato sea de un sexo concreto, por ejemplo en instituciones unisex como hospitales y prisiones. No podrá considerar nunca que contratar a un sexo en concreto puede proporcionarle un beneficio en términos de rendimiento físico, al menos que ese rendimiento sea de una naturaleza temática (como la necesidad de un hombre para hacer de Papá Noel).

El título del puesto de trabajo que use nunca debería ser por tanto específico a un género - "camarera", "vendedor", "directora" son términos que debe evitar incluyendo siempre el del sexo opuesto también.

Evite la discriminación racial
La discriminación racial es tan seria como la de género y por tanto se aplican muchos de los mismos principios. Sin embargo, existen situaciones en las que ser de una raza concreta puede ser visto como una cualidad ocupacional real.

Este es el caso de algunas organizaciones que necesitan tomar acciones para alentar a personas de un grupo étnico concreto a que soliciten un trabajo porque existe poca representación de dicho grupo dentro de la organización o en ciertos niveles laborales.

Incluso cuando el idioma es una parte importante del puesto, usted debe solicitar que alguien hable un idioma en concreto en vez de solicitar a alguien de ese país, por ejemplo “italiano nivel nativo" en vez de "italiano".

Evite la discriminación por motivos de edad
La discriminación por edad es algo que se ha añadido, hace no mucho tiempo, a la lista de cosas que deben tenerse en cuenta a la hora de crear una oferta de empleo y es uno de los mayores cambios en proceso por el que deberán pasar la mayoría de las empresas para cumplir con las regulaciones sobre discriminación.

Las normas no sólo cubren ahora la estipulación de límites de edad de los candidatos, tanto por arriba como por abajo, sino también términos implícitos como "juvenil", "dinámico" o "maduro". Todos estos términos podrían estar excluyendo a alguien de solicitar un trabajo debido a su edad.

Incluso pedir cierto nivel de experiencia podría ser considerado como discriminatorio contra alguien que no ha tenido la oportunidad de obtener experiencia porque es demasiado joven. Existen muchas formas de reescribir su anuncio de trabajo, como pedir candidatos que hayan demostrado cierto objetivo, pero indicar un número de años o el tiempo que hayan tardado en lograr dicho objetivo está totalmente descartado.

Evitar discriminación por minusvalía
Es importante para todas las empresas asegurarse de que candidatos con minusvalía tienen las mismas oportunidades que cualquier otro. Esto cubre tanto la oferta de empleo como el resto del proceso de contratación, como eliminar las barreras arquitectónicas de su oficina para las entrevistas de trabajo.

Una vez más, las palabras y los criterios que utilice son muy importantes - por ejemplo, no hay razón alguna para estipular que los candidatos deban tener un permiso de conducir si no se espera que el trabajo implique conducir.

Es obvio que algunos puestos precisan de cierta actividad física, pero debe asegurarse que ésta es una necesidad genuina para el puesto y no una característica que "estaría bien tener".

Tratar las ofertas discriminatorias
Como ocurre con las leyes contra la difamación, no sólo se lleva la culpa la persona que escriba el texto ofensivo, sino también la persona que lo publique. Si va a proporcionar una oferta que va a ser publicado online o en otros medios, es probable que haya un sistema de supervisión para asegurar que se cumple con la ley.

Nosotros estamos pendientes de la discriminación que puede encasillarse en dos categorías:

• Discriminación directa — Ofertas de empleo que establecen claramente que sólo están interesados en candidatos que cumplan con ciertos criterios, excluyendo a otros, por tanto, en función de su género, raza, edad o minusvalía.

• Discriminación indirecta — El hecho de que no haya establecido que no quiere saber nada de aquellos candidatos que provengan de un grupo concreto, no significa que su oferta los esté discriminando. Al establecer criterios que imposibilitan que un grupo en concreto pueda solicitar un trabajo, lo está excluyendo de forma indirecta del proceso de contratación, y al menos que pueda proporcionar una razón justificable para ello, podría estar incumpliendo las normas.

Si se descubre que su oferta va en contra de las normas nos pondremos en contacto con usted tan pronto como nos sea posible y le pediremos que realice los cambios necesarios. Sin embargo, como no podemos analizar de forma factible cada oferta publicada, está en su mano hacer todo lo posible para asegurase de que no recibe una llamada de las autoridades.

Antes de publicar una oferta de empleo, asegúrese de analizarlo minuciosamente para asegurarse de que no hay nada que le pueda jugar una mala pasada. Haga que otros comprueben dicha oferta y si encuentran algo que se asemeje lo más mínimo a una discriminación, cámbielo.

Contratar buenos empleados: diez reglas sencillas

La primera norma es clara, pero es muy contraria a su intuición: nunca, nunca contrate a alguien como usted.

¿Por qué no? Porque desde el principio de los tiempos los ejecutivos han estado clonándose a ellos mismo inconscientemente, llenando los estantes de jóvenes procedentes de las mejores universidades. ¿Y qué le ha pasado a los ejecutivos y a las empresas que han hecho eso? Como ya indicó la gurú en dirección de empresas, Rosabeth Kanter, a menudo se hunden en las suaves arenas de la intrascendencia cuando las duras aguas de la realidad actual los invaden.

Aquí tiene las otras nueve:
2. Contrate en función de la actitud en lugar de la habilidad
Enseñar habilidades no es nada comparado con transmitir la actitud correcta. Entre las cualidades del candidato lo que más debe buscar es un firme sentido del optimismo.
3. Busque a los renegados
En las entrevistas pregunte por las ocasiones en las que la persona ha tenido problemas en su trabajo. El empleado obediente le será de uso limitado en este entorno de cambio.
4. Ofrecer resultados
Nunca contrate a alguien con buen potencial pero con hábitos cuestionables, pensando en que podrá cambiar a dicha persona. Como ocurre cuando elige sus amistades, lo que ve ahora es lo que tendrá para siempre.
5. Vaya a por alguien con un buen sentido del humor
El candidato que no pueda reír con facilidad, especialmente de sí mismo, va a ser muy aburrido y probablemente intransigente.
6. Rellene los espacios en blanco
Mire con cuidado los puntos fuertes y las habilidades que faltan en su equipo y vaya a por las cualidades y estilos que le falten.
7. Pruébelo
No se quede satisfecho sólo con las referencias. Recuerde que muchas de las referencias más llamativas han sido proporcionadas para personas que otros no quieren. Incluya simulaciones diarias como parte de su proceso de entrevista, o invite a los candidatos a que le proporcionen una cartera con sus mejores trabajos e ideas.
8. Rellene la despensa
Esté al tanto de posibles candidatos antes de que surja la necesidad. No espere hasta que tenga una vacante. Mantenga una reserva de posibles empleados bajo la mirada atenta de alguien encargado de contratar. Evalúe su equipo de contratación en función de lo bien que mantienen la despensa llena. Y dígales que nunca rechacen a un candidato interesante con la frase, "No tenemos en estos momentos ninguna vacante."
9. Haga más hincapié en la diversidad
Asegúrese de que está extendiendo su red lo suficiente como para encontrar a esos peces en potencia, que son diferentes y que no nadan en aguas cercanas a usted. Pregúntele a su equipo de RRHH qué contactos y publicaciones están usando para buscar el interés de posibles candidatos. "No sabemos dónde encontrar gente diferente a nosotros" es una excusa que le puede salir cara.
10. Escuche
La mayoría de los entrevistadores hablan demasiado. Cuando finalmente llegue el candidato, escuche la historia de su vida, en casa y en el trabajo. Se dice que ser un líder es como ser un psiquiatra sin licencia. Esto puede ser más cierto en el proceso de contratación que en cualquier otra parte del trabajo.

La tarea de contratar es demasiado seria como para cederla completamente a RRHH. Su legado va a ser establecido, después de todo, por los equipos que usted elija para alcanzar sus objetivos.

Preguntas para comprobar las referencias de un candidato

Investigar la formación de un candidato para estar seguro de que no mintió en su currículum o en su solicitud de trabajo no es suficiente. Es sólo el primer paso. El segundo, y más importante, es asegurarse de que el candidato puede hacer aquello que dice poder hacer. En otras palabras, una comprobación de sus referencias en base al rendimiento laboral es más importante que nunca en el proceso de selección de candidatos.
   
Entonces, ¿cuáles son algunas de las mejores preguntas que hay que hacer? Cuando hable con la referencia por teléfono, la primera pregunta es, "¿Conoce al candidato? La respuesta a esta pregunta conseguirá diversas cosas. Primero, confirmará cuándo, dónde y si esa persona y el candidato han trabajado juntos alguna vez y la naturaleza de su relación. ¿Trabajó la referencia para el candidato, o el candidato trabajó para la referencia, o fueron compañeros? ¿Trabajaban juntos a diario, o de vez en cuando? La respuesta a esta crucial pregunta permitirá a la persona encargada de comprobar la veracidad de la referencia determinar qué importancia debe dar a las siguientes respuestas.
   
La siguiente pregunta debería ser "¿Cuanto tiempo trabajaron juntos"? Una vez más, la duración de la relación ayudará a establecer la credibilidad de las respuestas a otras preguntas. Claramente, si la referencia trabajó con el candidato durante varios años, la respuestas llevarán más peso que si la longitud de su asociación fue igual o inferior a un mes.
   
Después, es importante pedirle a la referencia que describa las responsabilidades diarias del candidato. Este es el punto en el cual usted debería comprobar lo que dice el currículum del candidato con lo que dice la referencia. Lo completo de la respuesta revelará también más información sobre lo bien que la persona a la que está entrevistando conoce al candidato. Una respuesta vaga o evasiva puede sugerir, por ejemplo que el candidato exageró su declaración de haber trabajado con la referencia a diario durante varios meses. Debería parpadear la luz roja si la referencia no puede describir con cierto nivel de profundidad las responsabilidades del candidato.
   
Otra de las preguntas esenciales que debe hacerse a todas las referencias es, "¿Qué considera que necesita el candidato para realmente continuar su carrera profesional y su crecimiento profesional?" La respuesta a esta pregunta puede proporcionar una visión de incalculable valor sobre si el candidato es adecuado para el puesto vacante.
   
Hacia el final de la entrevista, hay otras preguntas importantes que deben realizarse siempre, como, "¿Por qué se marchó el candidato?" y "¿Podría haberse quedado el candidato si hubiera querido?" Si el candidato sigue trabajando en el mismo lugar que la referencia, la pregunta se convierte en, "¿Por qué está el candidato pensando en un cambio de trabajo?" Para terminar, a todas las referencias debería realizárseles la siguiente pregunta, "Si estuviera contratando personal, ¿contrataría al candidato? y si la respuesta es afirmativa, ¿para qué puesto?"
   
La intención de esto no es crear una exhaustiva lista de preguntas que las personas encargadas de comprobar referencias deban preguntar, sino que es un punto de comienzo que le permite establecer la credibilidad de una referencia.

¿Qué preguntas debería hacer a los candidatos?

Todos los gerentes tienen sus preguntas favoritas para los candidatos, que van desde lo más banal hasta lo más extravagante. Pero en realidad, ¿qué es lo que nos dicen las respuestas sobre los entrevistados?

Todas las preguntas de una entrevista de trabajo están diseñadas para descubrir si el candidato puede hacer el trabajo, para ver cómo reaccionan ante la presión y para ver qué tal encajan en el equipo. Generalmente pueden agruparse en tres tipos: preguntas estándar, preguntas de investigación y malas preguntas.

Preguntas estándares

Son comunes en las entrevistas de trabajo y es probable que su candidato tenga preparada algunas respuestas. No obstante, esto no significa que deban evitarse ya que proporcionan una forma eficaz de evaluar a los candidatos entre ellos. Por ejemplo:

• ¿Qué es lo que le atrae de este puesto? — Esta pregunta le dirá la cantidad de indagación que el candidato ha realizado sobre el puesto y la empresa. Usted querrá a alguien con una clara idea de lo que conlleva el puesto y de por qué sería bueno para el puesto.

• ¿Cuáles son sus principales motivaciones? — ¿Esperan desarrollar sus habilidades en su empresa o tienen pasión por el sector de su empresa?

• ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades? — Siempre es bueno descubrir lo que piensan los candidatos en lo que se refiere a sus puntos fuertes por lo que puede pedirles que hablen más de cada área y piensen cómo podría ayudarles a tener éxito en el puesto. Cuando hablen de sus puntos débiles, pregúnteles que medidas han tomado para intentar superarlos.

Preguntas de investigación

Además de preguntas técnicas sobre el puesto, usted debería descubrir más sobre el tipo de trabajador que es y la experiencia que ha obtenido. Éstas podrían incluir:

• ¿Bajo qué tipo de gestión trabaja mejor? — ¿Se ajusta al tipo de gestión que podrían esperar si obtienen el trabajo?

• ¿Con qué tipo de personas le gusta trabajar? — Una vez más, esto le ayudará a descubrir si podrían encajar en la estructura de su equipo.

• ¿Cuál ha sido el reto más grande en su carrera? — Averiguar como resolvieron la situación puede decirle mucho acerca de un individuo. Además le permite evaluar qué es lo que consideran un reto.

• ¿Cuál ha sido el mayor éxito de su carrera? — Siempre es bueno encontrar candidatos que estén orgullosos y esta pregunta les proporciona una oportunidad para brillar.

• ¿Si pudiera deshacer alguna decisión profesional, cuál sería? — ¿Ha aprendido algo de sus errores? Esta pregunta puede decirle mucho sobre el camino que ha recorrido en su carrera. ¿Les gusta realmente la carrera que han elegido o desearían estar haciendo algo diferente?

Debería además averiguar cosas como su conocimiento de algún software relevante, dominio de idiomas y el control de sus productos, industria y de la competencia.

Malas preguntas

Una mala pregunta podría no sólo desviar por completo la entrevista de su cauce, sino que también podría causar una mala impresión en el entrevistado. Aquí tiene algunas que debe evitar:

• Hábleme de usted — En primer lugar, no se trata de una pregunta. En segundo lugar, usted no está proporcionando un punto de comienzo por lo que es posible que la respuesta no le diga nada de lo que quiere saber. Pruebe con la alternativa de ¿Puede describir por qué ha elegido este camino profesional?

• ¿Dónde quiere estar en cinco años? — La respuesta sincera sería en la playa en Hawai después de haber ganado la lotería. La respuesta que recibirá con toda probabilidad será algo como haber progresado dentro de su empresa hacia un puesto de gestión o cualquier otro tipo de respuesta agradable para el entrevistador. En vez pregunte, ¿Qué habilidades espera desarrollar durante los próximos años que le ayuden a avanzar en su carrera?.

• ¿Qué es lo que puede hacer por nosotros que otros no puedan? — ¿No es su trabajo como entrevistador descubrirlo? Es muy improbable que los candidatos conozcan los puntos fuertes y las debilidades de su competencia, por lo que generalmente recurrirán a responder algo relacionado con la ética de su trabajo. Una pregunta que le proporcionará respuestas más útiles sería ¿Cuál es su habilidad más valiosa?.

• Si fuera un animal, ¿cuál sería? — Esta pregunta se utiliza para sorprender a los candidatos, pero muchos estarán ahora preparados ante este intento de análisis psicológico de principiantes. Si busca un león (o alguien que muestra liderazgo) entonces haga una pregunta más directa sobre sus habilidades como líder.

• ¿Estado civil? — Cualquier pregunta personal (incluyendo edad, género, raza, religión, sexualidad o minusvalía), no es sólo poco ética sino que a veces es ilegal.

¿Qué sueldo espera obtener? — Esto es algo que debe discutirse antes o después de la entrevista de trabajo, pero no es correcto poner al entrevistado bajo presión para comprometerse a una cantidad en ese momento.

10 claves para retener y motivar el talento

Cada vez es más difícil para las empresas atraer recursos humanos calificados y que permanezcan motivados. El talento en los profesionales es un recurso escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener. Definitivamente, serán los colaboradores con más potencial, los que ofrecerán a las organizaciones las mayores ventajas competitivas para ser rentables. Por eso no debemos permitirnos perderlos.
Hay un factor que identifica que los recursos humanos claves suelen tener, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empleo de acuerdo a oportunidades más atractivas. Por eso entre las claves más destacadas se encuentra que las personas buscan quedarse en empresas que le brinden oportunidades de desarrollo, con lo cual disminuyen las posibilidades de perder al personal clave.
Actualmente, los Gerentes y Directores de RRHH, tienen como prioridad en sus agendas de actividades la difícil tarea de atraer, contratar y mantener motivados a los talentos.

Veamos las 10 claves para lograrlo:

1.    Crear una marca fundacional: una de las claves para captar, motivar y retener el talento, consiste en construir una “marca” que destaque la buena reputación de la compañía como empleadora. Es importante para lograrlo que la cultura organizacional sea un diferencial con el resto, y mantener una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido de pertenencia.

2.    Crear un clima laboral estimulante: el ambiente de trabajo es un pilar trascendental y decisivo al momento en que los empleados resuelvan irse o no de la empresa.  Las personas necesitan desarrollarse en un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales.

3.    Desarrollar la carrera del personal: Una de las mayores causas de salida de un empleado es el estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender en la pirámide organizacional. Es importante que el personal clave, tenga en claro las posibilidades de desarrollo de carrera y la empresa lo acompañe,  garantizándoles que tendrán la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades.

4.    Incentivar de manera personalizada: Sin duda, un buen estímulo para el empleado es la compensación. Pero, según afirman los expertos, no basta con esta esté acorde a las referencias del mercado. Lo importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente, expresando frases como “en la empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros”.

5.    Lograr retos: Permitir que los empleados se sientan parte de los logros organizacionales como de los individuales.

6.    Optimizar la comunicación: Un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideración. De este modo, considerará que tiene un lugar de pertenencia y que puede colaborar de forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.

7.    Facilitar el Aprendizaje en la organización: Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. Hay que tener en cuenta que los empleados que  buscan mantenerse y crecer dentro de una compañía, deberán contar con capacitación constante.

8.    Crear una cultura de confianza: la confianza, una entidad informal que incide sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones admite intervenir en las relaciones conflictivas y facilita la asociatividad. Se puede lograr una mayor productividad en un ambiente donde prime confianza mutua dentro de la compañía.

9.    Fomentar sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes, permite crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la organización. El buen ambiente en la oficina mejora el desempeño del empleado y disminuye el estrés al que se encuentra sometido habitualmente.

10.    Balancear entre la vida laboral y familiar: Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los programas escolares de sus hijos, brindar beneficios de guarderías para niños, y una política salud ocupacional. Con acciones en este sentido, se acrecentará el compromiso y los empleados tendrán un balance mas equilibrado entre el trabajo y su vida personal.